Desenvolvimento Profissional

QUEM É RESPONSÁVEL PELO SEU DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL?

“Ultimamente não tenho participado de treinamento. Minha empresa está em época de redução de custos!”

“O número de cursos oferecidos por minha empresa vem diminuindo a cada dia!”

“A empresa exige desenvolvimento, mas não oferece treinamento!”

“Solicitei autorização para participar de um congresso e a direção não aprovou”.

Estas são algumas afirmações que tenho ouvido regularmente dos profissionais com os quais tenho contato.

Indicam uma tendência irreversível: o desenvolvimento das pessoas, antes financiado pela empresa em todo o seu processo, passa a ser compartilhamento entre as partes.

No entanto, faz-se necessário alertar para alguns pontos importantes nessa nova ordem.

Hoje em dia todas as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal estão atreladas aos objetivos organizacionais, obedecem a diretrizes estratégicas e deixam claros os resultados a alcançar.

Esta mudança de paradigma implica em uma nova postura pessoal frente ao desenvolvimento profissional. Exige o investimento próprio na ampliação e no domínio de novas competências.

Uma das iniciativas apropriadas para o momento diz respeito à definição de indicadores de desempenho desejado.

Se por um lado exige-se do profissional o investimento em si mesmo, é de responsabilidades dos seus gerentes negociar e definir padrões de desempenho, divulgar os perfis de competências necessários para a obtenção de resultados e apontar indicadores que possam nortear os investimentos das pessoas.

INDICADORES DE DESEMPENHO

A diferença entre o desempenho real e o desempenho esperado é o ponto de partida para as decisões pessoais de auto-desenvolvimento e para os planos de treinamento empresarial.

A forma de verificação do “gap” é feita, geralmente através do feedback, avaliações formais ou informais.

Para que o resultado da avaliação seja passível de realinhamento, é necessário estabelecer indicadores de desempenho para cada empreendimento ou projeto.

ALGUNS INDICADORES DE DESEMPENHO

Receita ou lucro

Satisfação do cliente

Cumprimento de prazos

Qualidade final do produto/serviço

Resultados esperados X resultados obtidos

Se um empreendimento tem como meta ampliar a receita, deve indicar percentuais ou valores, a exemplo: “através do novo sistema de abordagem ao cliente, a meta de cada vendedor é ampliar em 5% o volume de vendas”.

O indicador receita, deixa claro qual o desempenho esperado em percentuais.

Aqueles que ficarem aquém do esperado, precisam rever suas competências e identificar aquelas que estão interferindo de forma restritiva em seus desempenhos.

PERFIS DE COMPETÊNCIAS

Um novo caminho se apresenta para as empresas, no que se refere ao desempenho das pessoas: a definição e informação dos perfis de competência exigidos para as diversas unidades de negócio.

É importante compreender que para cada grupo de funções, o nível de exigências relacionado às competências é variado. Para um gerente, por exemplo, a competência liderança é muito mais evidenciada do que para o técnico.

Com a expansão do modelo participativo de gestão é imprescindível a divulgação destes perfis para toda a organização.

Um exemplo:

PERFIL DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

FUNÇÃO GERENCIAL

COMPETÊNCIA

PESO(*)

1. VISÃO SISTÊMICA

2. TOMADA DE DECISÃO

3. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

4. LIDERANÇA

5. NEGOCIAÇÃO

6. PLANEJAMENTO

7. COMUNICAÇÃO

8. CAPACIDADE EMPREENDEDORA

9. CRIATIVIDADE

(*) indicam o nível de exigência para o cargo.

Para melhor orientar o profissional em seu desenvolvimento, cada competência deve ser desbobrada em:

§ Atitudes esperadas

§ Habilidades exigidas

§ Conhecimentos necessários

Um exemplo de desdobramento de competências:

COMPETÊNCIA LIDERANÇA: capacidade de reunir pessoas em torno de projetos, metas, objetivos e processos de trabalho, obtendo resultados significativos, motivação do grupo e clima de trabalho favorável..

ATITUDES ESPERADAS

HABILIDADES EXIGIDAS

CONHECIMENTOS BÁSICOS

§ Empatia

§ Motivação pessoal

§ Iniciativa

§ Respeito às diferenças individuais

§ Disponibilidade para ensinar e manter a equipe informada

§ Respeito às pessoas

§ Capacidade para energizar grupos

§ Facilidade para identificar talentos

§ Uso da delegação de forma assertiva

§ Capacidade para orientar e treinar pessoas

§ Facilidade para estabelecer parcerias

§ Auto conhecimento

§ Práticas de gerenciamento e liderança

§ Dinâmica dos grupos

§ Modelos de liderança

A partir do exemplo acima, qualquer grupo de profissionais poderá buscar informações e traçar sua árvore de competências pessoais.

Somente com a sinalização de indicadores de desempenho esperado poderá iniciar sua jornada para o auto-desenvolvimento.